責任の空洞化が進む日本企業、丸投げ経営がもたらす組織の荒廃

前回の記事で述べたように、ビジネスにおける「信頼」は重要です。 しかし、「信頼している」という名目で責任を放棄してはいけません。 税理士への依存と同様、「丸投げ」は経営者として最も避けるべき行為の一つです。

「丸投げ」が蔓延する日本企業の現状

「田中さん、この案件は全部任せるから、よろしく頼むよ」

こんな会話、職場でよくありますよね。一見、信頼関係に基づく権限委譲のように見えるこの言葉。しかし、実際には「丸投げ」という無責任な行為の始まりであることが少なくありません。

よくある丸投げのパターン

完全放置型の丸投げ
最も一般的なパターンです。「全部任せたから」と言って、その後は一切関与しないタイプです。多忙な経営者に特によく見られ、「任せている」つもりが実際には「放棄している」状態です。結果だけを求め、失敗時に「何やってたんだ！」と責めるため、社員の主体性を完全に奪ってしまいます。

建前だけの任せ方
次に多いのがこのパターンです。「この件は君に任せる」と言いながら、報告のたびに細かい指示を出すタイプです。社員は「どうせ上司の言う通りにしないといけない」と考えるようになり、創意工夫や自主性が失われていきます。

責任転嫁型
特に対人スキルの高い管理職に多く見られるパターンです。彼らの特徴は、

• 失敗時の責任を巧妙に転嫁する技術を持っている
• 真面目で責任感の強い部下を意図的に選んで任せる
• 周囲に「仕方なかった」と思わせる高い対人能力がある
• 組織内での出世に長けている

日本企業の組織文化との関係

「和をもって尊しとなす」という日本人気質において、このような行動を指摘することは難しいものです。むしろ、問題を指摘する人が「空気が読めない」「和を乱す」として組織から排除されるケースが少なくありません。その結果、

• 経営陣が責任を取らない「仲良しクラブ」と化す
• 実質的な経営改革が行われない
• 業績が徐々に悪化
• 最終的に外資に身売りされるか、市場から退場

という運命を辿った日本企業は数多く存在します。

評価の歪みと若手社員の意識変化

このような「丸投げ」文化は、組織の評価システムとも密接に関連しています。責任の所在が曖昧な組織では、必然的に評価基準も不明確になりがちです。特に、上司が部下に仕事を「丸投げ」する組織では、成果や努力を正当に評価することが困難になります。

さらに問題なのは、この状況が若手社員の意識に深刻な影響を与えていることです。明確な指導も責任の所在も曖昧な環境で、彼らはどのように自身の価値を証明し、キャリアを構築していけばよいのでしょうか。

評価システムの機能不全

アデコグループの調査により、次のことが分かりました。

• 6割以上が現在の人事評価制度に不満
• 6割以上が評価基準の不明確さを指摘
• 約半数が評価者の主観による不公平な評価を感じている
• 2-3割が評価結果のフィードバックや説明が不十分と感じている

技術職における深刻な評価の歪み

特に深刻なのが技術職における評価の問題です。2024年のワークポートの調査では、以下のような課題が浮き彫りになっています、

専門性の理解不足

• 「業務について理解していない人が評価者」という根本的な問題
• システムエンジニアの専門性が正しく理解されていない
• 技術的な価値の評価が適切に行われない

成果の可視化の難しさ

• 数値化できない技術的成果が評価されない
• 自己研鑽や技術力向上の努力が反映されない
• 長期的な技術投資の価値が理解されない

評価プロセスの不透明性

• 明確な基準のない相対評価
• 適切なフィードバックの欠如
• 一方的なスコア通知

このような状況は、技術職に限らず、他の専門職でも同様の問題が見られます、

• エンジニアの価値を営業職が理解できない
• 営業の貢献をバックオフィスが過小評価する
• 管理職が専門職の技術的な価値を適切に評価できない

若手社員の意識への影響

三十三総研の調査によると、

• 20代・30代の仕事への満足度は全体の6割弱にとどまる
• 30代でさらに満足度が低下する傾向
• 「満足している」と明確に答えたのはわずか1割強
• 8割以上が職場で「同調圧力」や「何もしない方が得」という雰囲気を感じている

特に技術職においては、次のような深刻な影響が出ています。

• 技術力向上のモチベーション低下
• キャリアパスの不透明さへの不安
• 専門性が正当に評価されないことへの諦め

理想と現実のギャップ

多くのリーダーは、ここまで読んで「その通りだ」と思うかもしれません。しかし、実際の行動になると、なかなか理想通りにはいきません。特に「責任を取る」という部分で、言葉と行動が一致しないケースが多く見られます。

では、なぜこうしたギャップが生まれるのでしょうか？

主な理由として、

• 自分の立場や評価を守りたい気持ち
• 短期的な成果を求められるプレッシャー
• 「責任を取る」ことの意味を理解していない
• 専門外の領域を過小評価してしまう傾向
• 自分の評価の歪みに気付けない

などが挙げられます。

こうした姿勢は長期的に見ると、より大きな代償を伴います、

• メンバーの信頼を完全に失う
• 組織の士気が下がり、業績が悪化
• 優秀な人材が離職する
• 結果として、より深刻な経営危機に発展

特に、景気の悪化やコロナ禍のような外部環境の変化に直面した時、こうした問題は一気に表面化します。その時になって「責任を取る」と言っても、既に手遅れなのです。

「静かな退職」という選択

このような組織文化への若手社員の反応が、「静かな退職」（Quiet Quitting）という現象です、

• 最低限の業務のみを行う
• 会社の指示以外には動かない
• 積極的な提案を控える
• 残業や追加業務を断る

この現象の根底には、次のような組織文化があります。

1. 努力が正当に評価されない実態
2. 不明確な評価基準への不信感
3. 適切なフィードバックの欠如
4. 「何もしない方が得」という現実

これは単なる若手の「やる気のなさ」ではありません。むしろ、日本企業における、次にような本質的な問題への、合理的な反応と見るべきでしょう。

• 責任の所在の曖昧さ
• 評価システムの機能不全
• コミュニケーションの欠如

次回は、この状況を改善するためのアプローチについて考えてみます。